Estratégia e cultura: o que conecta as duas coisas. Por Fabíola Saretta

Tenho conversado com muitos empresários e executivos que investiram tempo, dinheiro e energia em um bom planejamento estratégico e que, meses depois, perceberam que o problema não estava ali, mas na distância entre o que a empresa dizia valorizar e o que ela de fato praticava no dia a dia, uma distância que raramente aparece nos documentos de planejamento, mas que se manifesta o tempo todo nas pequenas decisões, e que, no fim, tem um preço.

Esse preço costuma ser difícil de enxergar porque não vem discriminado em nenhuma linha de balanço. Ele aparece disfarçado em decisões mais lentas do que deveriam ser, em talentos que a empresa perde para concorrentes, em projetos que emperram porque ninguém se sente autorizado a decidir sozinho, em estratégias bem desenhadas que nunca saem do papel porque o comportamento da liderança conta uma história diferente da que está no slide. Se a estratégia define o que queremos alcançar, a cultura determina como chegaremos lá, e é justamente nesse "como" que o dinheiro se perde ou se constrói.

Essa observação não é nova, embora eu continue encontrando nela algo que considero essencial para qualquer liderança que queira transformar planejamento em desempenho real. Foi a partir dela, aliás, que estruturamos na Árete o Método Árete | Cultura que Executa®, desenvolvido para apoiar organizações na construção de culturas capazes de transformar estratégia em resultados.

O Método parte de uma constatação simples: cultura não é um projeto isolado da área de Pessoas, mas um sistema de gestão que conecta estratégia, liderança, talentos, processos e governança. Isso significa que, quando uma empresa não sustenta seus resultados, o problema raramente está em apenas uma dessas frentes, e sim na falta de alinhamento entre elas.

Essa integração se sustenta em cinco pilares. O primeiro é a clareza estratégica, ou seja, o quanto todos na organização compreendem a direção do negócio e sabem como contribuem para alcançá-la, porque não há execução possível quando a estratégia existe apenas no discurso da liderança. O segundo é a liderança exemplar, a capacidade dos líderes de traduzir a estratégia em comportamentos e inspirar pelo exemplo, já que valores escritos inspiram, mas comportamentos observados convencem. O terceiro são os comportamentos alinhados, o momento em que os valores deixam de ser discurso e passam a orientar decisões e atitudes concretas. O quarto é o desenvolvimento contínuo de talentos, porque organizações que crescem de forma sustentável preparam pessoas para os desafios do presente e também para os do futuro. E o quinto é o aprendizado e a melhoria contínua, a disposição da organização de aprender com seus próprios resultados e evoluir a partir deles.

Esses cinco pilares se conectam a uma estrutura mais ampla, que é o que dá ao Método sua capacidade de gerar resultado tangível. A estratégia define a direção que a organização deseja construir. A cultura transforma propósito e valores em comportamentos que orientam as decisões do dia a dia. A governança garante alinhamento, coerência e disciplina na tomada de decisões. Os processos conectam a estratégia à execução, promovendo consistência e eficiência. As competências desenvolvem os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o futuro. Os talentos potencializam pessoas capazes de sustentar a cultura e impulsionar a estratégia. E os resultados são exatamente isso, a consequência do alinhamento entre todos esses elementos, não de um esforço isolado de algum departamento.

É por isso que, na prática, um dos primeiros exercícios que propomos a um empresário é simples de fazer e difícil de responder com honestidade:

Sua estratégia é compreendida por todos?

As prioridades são claras?

Os comportamentos esperados são conhecidos?

Os líderes reforçam esses comportamentos no dia a dia?

Os indicadores que a empresa acompanha realmente refletem a estratégia?

Quando as respostas revelam distância entre o que se pratica e o que se planeja, é exatamente ali que o resultado financeiro está vazando, mesmo que ninguém tenha colocado um nome nessa perda.

Vi de perto, em diferentes momentos da minha trajetória, o quanto a ausência desse alinhamento pode custar caro para uma organização, acompanhando hoje, à frente da Árete, empresários e executivos que chegam até nós justamente nesse ponto de virada, quando percebem que a estratégia, por mais bem desenhada que esteja, não muda uma empresa sozinha.

Por isso, quando uma empresa nos procura falando sobre estratégia, uma das primeiras perguntas que faço costuma ser sobre cultura, porque os comportamentos que essa organização reforça no dia a dia dizem muito mais sobre para onde ela está indo, e sobre quanto ela está deixando de ganhar, do que qualquer documento de planejamento. Construir uma cultura forte não significa criar novos valores ou lançar campanhas internas. Significa transformar a estratégia em comportamentos observáveis e garantir que esses comportamentos sejam reforçados diariamente pela liderança, e é justamente ali, na maior parte das vezes, que está o verdadeiro ponto de partida.

Se esse assunto faz sentido pra realidade da sua empresa, vale a pena aprofundar. Reunimos esse método com mais detalhe, os frameworks de diagnóstico e outros exemplos de organizações que passaram por essa mesma virada no nosso guia Cultura que Executa e Gera Resultados, que já está disponível e pode ser um bom ponto de partida pra levar essa conversa também pra dentro da liderança da sua empresa.