O que uma farmácia de 157 anos no Japão nos ensina sobre o futuro das empresas familiares, por Fabíola Saretta

A cultura japonesa sempre me chamou atenção, especialmente pela forma como tradição, disciplina e visão de longo prazo convivem nas organizações. Não é por acaso que muitas das empresas mais longevas do mundo estão no Japão.

Recentemente, me deparei com um caso que traduz bem os dilemas atuais das empresas familiares. A Kusuri no Aoki, uma rede de farmácias fundada em 1869, está no centro de uma disputa societária que vai muito além do controle acionário.

De um lado, a sexta geração da família fundadora. Do outro, investidores e grandes grupos pressionando por eficiência, escala e retorno. O cenário é o Japão, mas as questões são universais e bastante presentes também na realidade brasileira.

A partir desse caso (divulgado pela Bloomberg e repercutido no InvestNews), três reflexões me parecem especialmente relevantes. A primeira delas é sobre o que costumo chamar de “força do DNA familiar”.

Mesmo sendo menor que seus concorrentes, a Kusuri no Aoki apresenta uma margem operacional superior à de grandes grupos, o que mostra que proximidade com o negócio, conhecimento do território e tomada de decisão mais ágil continuam sendo ativos importantes. Em regiões do interior japonês, por exemplo, a empresa se adaptou ao envelhecimento da população e passou a oferecer novos produtos e serviços, reforçando seu papel na comunidade. Isso mostra que ser uma empresa familiar não é uma limitação. Pode ser, quando bem estruturado, uma vantagem competitiva real. Ao mesmo tempo, o caso expõe um segundo ponto que aparece com frequência na prática: o desafio da governança.

A pressão aumentou quando um fundo ativista questionou decisões da empresa relacionadas à estrutura acionária, levantando dúvidas sobre transparência e equidade. Independentemente do desfecho, o episódio reforça algo importante: a tradição, por si só, não sustenta reputação. Governança não é mais opcional, é o que sustenta a confiança,  especialmente em ambientes mais expostos e competitivos. E aqui entra uma tensão que vejo em muitas empresas familiares: como evoluir a estrutura de decisão sem perder a identidade que trouxe a empresa até aqui. Por fim, o caso traz uma reflexão interessante sobre autonomia e posicionamento.

Diante da pressão externa, a empresa decidiu encerrar parcerias estratégicas e investir no desenvolvimento de marcas próprias. É um movimento que, na prática, fala sobre identidade. Em mercados cada vez mais consolidados, depender de quem também pode ser um potencial adquirente exige cuidado. Fortalecer a própria proposta de valor passa a ser uma decisão estratégica, não apenas operacional.

O que esse caso mostra, no fim, é que empresas familiares não enfrentam apenas desafios de crescimento, mas de equilíbrio. Equilíbrio entre tradição e evolução, entre controle e governança, entre identidade e adaptação.

A forma como cada empresa vai lidar com essas tensões é o que define sua capacidade de continuar relevante ao longo do tempo. E talvez essa seja a principal reflexão.

Legado não é sobre preservar o que foi construído exatamente como ele é, mas sobre garantir que aquilo que foi construído não se perca e continue fazendo sentido no futuro.