Empresas familiares crescem mais. O que realmente sustenta esse crescimento? Por Fabíola Saretta

Durante muito tempo, empresas familiares carregaram um estigma: decisões emocionais, baixa profissionalização e dificuldade de separar família, propriedade e gestão. Essa narrativa, embora ainda presente em alguns contextos, já não explica a realidade de grande parte dos negócios familiares, especialmente daqueles que crescem, se perpetuam e atravessam gerações.

Dados recentes ajudam a confirmar o que tenho visto na prática ao longo da minha trajetória profissional.

Um estudo global da Deloitte, divulgado no Brasil pela Bloomberg Línea, aponta que empresas familiares projetam um crescimento de 84% até 2030, ritmo superior ao das empresas não familiares, estimado em 59% no mesmo período. No Brasil, onde cerca de 90% das empresas têm origem familiar, o impacto é ainda mais relevante: esses negócios respondem por aproximadamente 75% dos empregos e 65% do PIB nacional.

Esses números não surgem por acaso. Eles refletem uma transformação silenciosa, porém profunda, na forma como empresas familiares estão sendo conduzidas.

O crescimento não vem da origem, vem das decisões

Ao longo da minha carreira, atuei diretamente com empresas familiares industriais e de serviços, liderando projetos de sucessão, cultura, performance, estratégia e governança. Em diferentes setores e estágios de maturidade, um padrão se repete: empresas familiares crescem mais quando deixam de depender exclusivamente da figura do fundador e passam a estruturar decisões.

Esse crescimento é sustentado por escolhas conscientes, como:

• Profissionalização da gestão

• Fortalecimento da governança

• Clareza entre os papéis da família, da propriedade e da administração

• Investimento no desenvolvimento de lideranças

• Planejamento estruturado da sucessão

A pesquisa da Deloitte reforça esse movimento ao mostrar que empresas familiares vêm ampliando investimentos em eficiência operacional, tecnologia, desenvolvimento de executivos e fortalecimento da liderança intermediária. Ou seja, o crescimento está diretamente ligado à capacidade de transformar identidade familiar em vantagem estratégica, e não em limitação.

Sucessão é um processo

Se existe um ponto crítico no ciclo de vida das empresas familiares, ele se chama sucessão. E não porque ela seja, por definição, um problema, mas porque muitas vezes é tratada como um evento futuro, e não como um processo contínuo.

Os dados mostram que empresas que tratam sucessão de forma estruturada, com diálogo entre gerações, critérios claros, preparação técnica e governança, reduzem riscos, preservam relações e ampliam suas chances de continuidade.

Na prática, vejo que as sucessões mais bem-sucedidas não são as mais rápidas, nem as mais fáceis. São aquelas conduzidas com método, clareza e respeito à história, mas sem apego excessivo ao passado. Sucessão bem feita não apaga o legado do fundador; ela o torna viável no futuro.

Governança como alavanca, não como burocracia

Outro ponto relevante do estudo é a percepção de que a governança deixou de ser vista apenas como custo ou formalidade. Muitas empresas familiares já reconhecem que estruturas de governança bem desenhadas trazem retorno, seja na qualidade das decisões, na atração de talentos, na relação com investidores ou na capacidade de atravessar ciclos econômicos mais instáveis.

Em um cenário marcado por incertezas econômicas, geopolíticas e tecnológicas, a governança passa a ser um instrumento de proteção e crescimento. Ela cria espaço para decisões menos solitárias, mais criteriosas e alinhadas ao longo prazo.

O que os dados confirmam, e a prática já mostrava

O que a pesquisa da Deloitte confirma é algo que, para mim, já estava claro na vivência profissional: empresas familiares fortes não crescem apesar de serem familiares. Elas crescem quando aprendem a usar essa condição como vantagem, combinando identidade, visão de longo prazo e estruturas sólidas de decisão.

Legado é criar as condições para que o negócio continue relevante, competitivo e saudável nas próximas gerações. E isso exige mais do que boa intenção, exige estratégia, governança, liderança preparada e decisões conscientes ao longo do tempo.