O que ainda torna a sucessão um dos maiores desafios das empresas? Por Fabíola Saretta.

Quando falamos sobre continuidade empresarial, é comum que a conversa comece pela estrutura: governança, regras, acordos societários, desenho organizacional ou formação de sucessores. Tudo isso é importante, mas, na prática, a sucessão raramente trava apenas por questões técnicas.

Recentemente, uma análise do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), divulgada pelo Valor Econômico, mostrou que 55,2% das companhias abertas brasileiras analisadas ainda não possuem prática estruturada de aprovação e atualização do plano de sucessão do CEO pelo conselho de administração. O dado chama atenção porque revela que, mesmo em empresas com estruturas mais maduras de governança, a sucessão continua sendo um tema adiado. E talvez isso aconteça porque sucessão não fala apenas sobre substituição. Ela fala sobre permanência, identidade, poder, legado e futuro.

Em muitos contextos empresariais, principalmente familiares, discutir sucessão significa abrir espaço para perguntas difíceis. O que precisa continuar? O que já não serve mais? Quem está preparado para conduzir a próxima etapa? E talvez a mais delicada delas: existe disposição real para dividir protagonismo?

Tenho a percepção de que muitas organizações ainda tratam sucessão como um evento, quando na verdade ela deveria ser entendida como um processo contínuo de desenvolvimento de liderança e construção de continuidade.

Porque empresas que atravessam gerações de forma consistente compreendem que liderança não é um cargo permanente, mas um mandato composto por ciclos, responsabilidades e preparação constante para o futuro.

A sucessão não deveria se restringir ao CEO. Ela precisa acontecer em diferentes níveis da organização, criando ambientes onde lideranças possam ser preparadas ao longo do tempo, com clareza de critérios, amadurecimento e acompanhamento.

Nas empresas familiares, o desafio ganha outra camada de complexidade. Não estamos falando apenas de gestão, mas da convivência simultânea entre família, patrimônio, emoção e negócio.

Recentemente, em uma reflexão publicada pelo Valor Econômico, surgiu uma provocação importante: discutir sucessão também significa discutir quem precisa abrir espaço para que a organização siga viva.

Essa talvez seja uma das questões mais sensíveis do tema. Porque, no fim, sucessão não é apenas sobre quem assume. É também sobre quem consegue preparar, confiar e permitir a continuidade.

Outro ponto que me chama atenção é que muitas empresas ainda associam sucessão à preservação do passado, quando ela deveria estar muito mais conectada à capacidade de construir futuro. A nova geração não precisa replicar exatamente os modelos anteriores, ela precisa compreender a essência do negócio, preservar aquilo que sustenta a identidade da empresa e, ao mesmo tempo, desenvolver capacidade de adaptação diante de contextos cada vez mais complexos. Esse equilíbrio talvez seja um dos maiores desafios das empresas longevas.

Segundo dados da PwC Brasil, apenas cerca de 15% das empresas familiares chegam à terceira geração, embora representem aproximadamente 90% das empresas brasileiras e cerca de 65% do PIB nacional. Os números mostram que continuidade não acontece naturalmente. Ela exige intenção, estrutura e desenvolvimento.

No fim, sucessão não é uma conversa sobre troca de cargos, é uma conversa sobre responsabilidade intergeracional. Sobre preparar pessoas para sustentar decisões, cultura e visão de longo prazo sem perder a capacidade de evolução.

Porque legado não é manter tudo igual, é garantir que aquilo que foi construído continue relevante no futuro.